日本のあらゆる業種業界の現場が、慢性的な人手不足に陥っています。
介護・看護、宿泊・飲食をはじめとする非製造業が特に深刻だが、製造業でも現場の人手はひっ迫しています。
日本商工会議所と東京商工会議所が全国47都道府県の中小企業6013社を対象に行った「人手不足の状況および多様な人材の活躍等に関する調査」（2023年7～8月実施）によれば、製造業では、人手不足が「非常に深刻（人手不足を理由とした廃業等、今後の事業継続に不安）」な企業と、「深刻（事業運営に支障が生じている）」な企業を合わせて59.4％に上ります。
大企業でも人手不足感が強く、2023年12月の日銀短観を見ると、「最近」の雇用人員判断D.I.は、製造業の大企業が－16ポイント（製造業の中小企業は－23ポイント）でした。
雇用人員判断D.I.とは、人員が「過剰」と答えた企業の割合から「不足」と答えた企業の割合（ともに％）を差し引いた数値です。マイナスの幅が大きいほど雇用不足感が高いのです。
今後3カ月の見通しを示す「先行き」の同D.I.は、大企業が－17ポイントで中小企業が－29ポイントと、いずれも「最近」の数値を上回っています。
製造業では、大企業も中小企業も今後、人手不足が深刻化すると見ているということです。
10年前は10人でやっていた仕事を、今は3人でこなしている感じで、今は人が足らないので個人の負担が何倍にもなります。そして、1人ひとりがこなしている仕事の量が大幅に増えているのに、給料は下がります。
少人数で仕事をこなすために、現場が猛スピードでフル回転している中で、いったん立ち止まり、何が問題で、どうすればこの状況から抜け出せるのかを考える余裕もないまま、現場が疲弊しています。
人手不足の状況は企業によって異なりますが、製造現場が今、厳しい状況に置かれていることは事実です。
1案件ごとにかかる個人の仕事の負荷を減らせれば、そのぶんリソースを有効活用できるはずです。空いた時間で日常業務の改善について考えることも、人材育成を行うこともでき、何か新しいことにも取り組めるでしょう。
ところが、その空いた時間に新たな仕事を入れられてしまい、振り返りや改善を行う余裕が生まれません。
会社が朝から晩まで常に忙しい状況が、果たして良いことなのでしょうか。
あくまで現場の感覚としてですが、とにかく余裕がありません。
改善が必要なことは嫌というほどわかっていますが、その時間がないのです。
問題なのは、納期が間に合わなければ、休日にも出勤してきて対応することを求める精神論です。
今求められているのは、『いかに短時間で対応できるようになるのか』という業務改善なり『仕事の工数の適正配分』です。
昭和の高度成長期のような仕事をしていてはいけません。
ただでさえ、ひっ迫している現場に「ジタハラ」（時短ハラスメント）がさらに拍車をかけ、労働法制が厳しくなり、残業禁止令が社内で出されます。
長時間労働を削減するのは良いことですが、時短に先立つ仕事のプロセス改善や、非効率な業務、重複している作業などの削減・見直しなどが見落とされています。
業務改善や作業工数の適正配分を欠いた残業削減は、現場をさらに疲弊させる結果に終わります。
そして、人手不足、そこから来る現場のひっ迫した状況は、人材育成にも暗い影を落としています。
2023年版「ものづくり白書（ものづくり基盤技術の振興施策）」によれば、「能力開発や人材育成に関する問題がある事業所」（2021年度調査）は、製造業で84.8％におよび、全産業の76.4％を上回ります。
同白書では、能力開発や人材育成に関する問題点についても指摘しており、現場は指導する人も時間も不足している中で、人材を育ててもすぐに辞めてしまうという厳しい現状があるのです。
また、「鍛えがいのある人材が集まらない」ことも問題だとする回答も、33.1％に上っていることが注目されます。
実際、「最近の若者は努力を避ける傾向がある」という話をよく耳にします。指導する側が「良かれ」と思って教えていることが、若手になかなか響かない、期待に応える成長ぶりを見せてくれないといった悩みの一端が窺えるのです。
もちろん努力は必要ですし、若年層への一時的な負荷の集中が、能力を伸ばすことにつながることも事実です。ただ、育ってきた環境も時代も違う若年層が、古い時代のマインドなのかというと、そうではありません。
指導する側にしてみれば、若手の気質や価値観が自分たちと大きく異なっていることにとまどうのもうなずけます。
だが、現実を直視しなければ話が始まりません。自分たちとは気質や価値観が大きく異なる相手に指導を行うからこそ、教えることの力量やスキルがより求められます。
そもそも、自分でできることを他人に教え、できるように育成を行うこと自体、難易度の高い仕事です。 「『できる』というのはいまだ自分だけの問題です。
ところが『教える』は、自分の『わかる』こと、『できる』ことを、他者にわからせ、表出させるという難事です。自分だけの閉じた状態から、相手へと開き、導く作業になります。
自分が経験的に身に付けてきたことを、相手にわからせ、できるようにするには、体系立って整理された知識や深い理解、必要な事柄をわかりやすく説明する努力や工夫が、教える側に求められるのです。
ほかにも熱意や根気に加え、相手の話を傾聴し、寄り添う姿勢でなければ人は動きません。
それだけでも「難事」なのに、最近では、部下にパワハラと取られることを恐れ、指導担当者が現場教育をしっかり行えないという弊害さえ生じています。
「部下を少々きつく叱ったら、パワハラと言われるという状況では、とても指導はできない」という気持ちもわかります。
だが実際に、社員（若手に限らない）が上司からパワハラ被害を受けて心に大きな傷を負い、退職に追い込まれることもあります。
能力開発や人材育成の機能不全を放置していては、人の成長は望めず、当然の帰結として、会社の成長も存続も危ぶまれることになります。
今の時代や、若手の気質により合致した人材の育て方はないものか。何か、根本的な発想の転換が必要なのではないでしょうか。
『場』がテーマになってくるのではないでしょうか。数値管理は重要ですが、それが『従業員が楽しさと結果を両立する職場』につながらなければ、現場は（数値や）デジタル（ツール）によって支配されているような雰囲気になります。
支配された人に内発的動機付けが生じることはなく、現場の活力は失われるでしょう。それでは、良いものづくりはできません。
「場」とは、「楽しさと結果を両立する職場」です。本来ものづくりとは、やりがいのある、楽しいものであったはずです。
