日本企業の労働生産性が低い原因として、「効果のない会議」、「部下を管理するためだけに書かせている報告書」など、効果的ではない業務についてよく挙げられます。
しかし、こうした業務を効率化し改善するだけでは問題は解決しません。
近年、労働生産性に関する調査から、そんな実態が浮き彫りになっています。 時間当たり労働生産性は、OECD加盟38ヵ国中27位と低い位置に留まっています。
決して労働生産性が上がっていないわけではありません。1995年と比較すると、時間当たり労働生産性は16％ほど上昇しています。
しかし、中小企業を中心に企業の稼ぐ力は高まらず、賃金水準は低い状態が続いています。
日本生産性本部が2023年8月に、従業員数300人以上の企業を対象に、生産性に関する調査を行ったところ、7割が労働生産性に対し強い危機感を抱いているとともに、非常に根の深い課題を認識していることが分かりました。
業務改善だけでは労働生産性は改善しない 本記事では、労働生産性を、次の計算式で労働者1人1時間あたりの労働生産性として算出します。
「労働生産性=付加価値額÷総労働量」 付加価値額とは「売上総利益」（粗利益）を指します。 例えば、ある企業で製造した商品の1個あたりの売価が6万円だとします。
製品1個あたりの原価が3万円とすると、製品1個あたりの粗利益は3万円になります（労務費は原価に入れずに計算します）。
その製品を5個販売すれば、売上高は30万円、売上総利益は15万円になります。これを5人の従業員が8時間働き産出したとすれば、労働者1人1時間あたりの労働生産性は3,750円となります。
労働生産性を高めるためには、分子を減らす（労働量を減らす）か、分母を増やす（売上総利益を増やす）の2つの方法が考えられます。
分子を減らすためには業務改善が必要です。日本生産性本部の調査によると、生産性を高めるためには「無駄な作業・業務が多い」「DX化が進んでいない」といった課題を解決する必要性があがっています。
職場には、以前からやっているというだけの理由で続けている業務、効果のない会議、部下を管理するためだけに書かせている報告書など、効果のない業務が存在します。
そうした業務は、「何のためにやっているか?」「やめると困るか?」という問いを投げかけることで浮き彫りになります。即答できない場合、試しにやめてみることをお勧めします。
しかし、業務改善だけでは問題は解決しません。分母（売上総利益）が増えなければ、終業が早くなるだけです。当然、賃上げはできません。
需要が十分にある場合は、業務改善により多く作れば、そのぶん売れ、売上総利益は増えますが、現代の生活者はモノに満たされているので、作れば売れるわけではありません。
業務改善により創出された時間を使い、現代の生活者の感性を刺激する製品・サービスを開発することが欠かせません。
これが労働生産性のボトルネックだと考えます。 組織の「固まる」性質がイノベーションを阻害する 日本生産性本部の調査では、売上総利益を創出する方法として、製造業では「新しい商品・サービスを創造する」が、対人サービス業では「従業員の能力向上」が最も多い回答でした。
新規創造への意欲がうかがえますが、調査では同時に、非常に大きな課題が浮き彫りになりました。それは、「イノベーティブな組織風土ではない」「新しいことにチャレンジしにくい組織風土がある」といった、風土に関するものです。
これが新規創造を妨げる根本原因だと考えます。 これらの課題は、遺伝子の入れ替えともいうべき風土の変容が求められるので、一朝一夕に実現するものではありません。 組織は「固まる」という性質を持ちます。
どんな企業も、創業時のイノベーションの段階では、非常に動的です。やっては改善、やっては改善を繰り返し模索します。職務の役割は1人2役3役は当たり前です。
やがて、ビジネスが安定成長期に入るとオペレーションが充実します。ルールと職域を作り、誰がやっても一定のクオリティが担保されるように業務を運営します。組織は、オペレーションに比重が偏り静的に固まります。
しかし、ビジネスモデルは陳腐化する宿命にあり、再びイノベーションのフェーズに入る必要に迫られる時が来ますが、固まった組織は腰が重く速やかに動けないのです。 ビジネスは確率論です。たくさん試して、上手くいく方法を残します。
それは動的な組織でなければ不可能です。静的に固まった組織を、動的に変える最も有効な方法は、外部の人間を招き入れることです。
前出の調査では、イノベーションの促進策として、トップマネジメント（社長・会長クラス）の多くが「外国人を含む高度専門人材の採用」と回答しています。
しかし、これは中小企業にとって現実的な方法ではありません。 私は、20年以上の期間に渡り新聞販売店を経営してきました。新聞業界はまさに、再びイノベーションが求められていますが、組織が固まっているためになかなか変わることができずに苦しんでいます。
当社も例外ではありませんでしたが、限られた条件下と、最小限の手間でできる対策を講じてきました。
取り組みは次の通りです。
1.社内に、部署や立場を超えたプロジェクトチームをつくる
2.お客様をプロジェクトに招く
3.社員とともに、業界外の集まりに参加する
要するに、「いつもと違う顔」が必要なのです。 当社は、イベントや販促企画などを行う際には、部署や役職、社歴を超えたプロジェクトチームを結成します。
上下関係なし、自由に発言すること、失敗を責めないことをルールに、新聞配達のアルバイト、集金のパートさん、正社員など、立候補により結成します。
プロジェクトチームには、顧客を含む、外部の人にも入っていたただくように心がけました。特に顧客は遠慮なくものを言ってくれます。
良い意味でかき回してくれ、組織の凝固を防止する効果がありました。 社員は、それぞれが業界外のコミュニティに所属しています。ビジネスに関係ないコミュニティでもOKです。そうすることで、組織に多様な考え方が入ってきます。
そのお陰で、業界の常識に縛られることがなくなり、朝刊と一緒に焼き立てパンを宅配するサービスや、地域の方とともに地域づくりを行う事業などが立ち上がりました。全国に1万3,000社ある新聞店の中でも、唯一無二の業態に進化したのです。
労働生産性の課題は、突き詰めると「組織風土」という手強い問題に行き着きます。風土の改革には、非常に長い時間を要します。だからこそ、早いうちに手を打つ必要があると考えています。
