3月18日からJR東日本は「オフピーク定期券」の発売を開始しました。
平日朝のラッシュ時の1時間半の間は使えない代わりに、通常の料金より10％程度の価格を下げたものです。
通勤ラッシュの混雑を抑えるための施策の一つです。
しかし、そもそも会社員に「通勤時間を変える」という選択肢を与えたところで、どれだけの人が利用できるのでしょうか。
できることなら今すぐ満員電車通勤をやめたいと心の中で叫びながらも、会社や上司の方針に逆らえず、しぶしぶ通勤しているのが実情でしょう。
こういった日本企業特有の出社意識は、コロナ禍のテレワーク普及率にも如実に表れています。
コロナでテレワークが定着した会社がある一方、感染拡大が落ち着くや否や通常出社に戻した会社も多いのです。
日本の企業はなぜ「出社」させたがるのでしょうか？
在宅勤務に関する上司と部下のズレがあります。
コロナの蔓延を受けてテレワークの導入が盛んに議論されたころ、企業研修で管理職と非管理職の双方にテレワーク導入の賛否について話し合ってもらうと非管理職には賛成派が圧倒的に多かったのに対し、管理職は反対派が多数を占めたのです。
同時に非管理職である部下からは、『必要がないのに出社を命じられる』『上司から以前より頻繁に報告を求められるようになった』という声が多く上がりました。
なぜ部下を「出社」させるのか理由を尋ねてみると、 「実は『出社』させたがる上司側の意見は、その大半が仕事に具体的な支障があるからというより、職場の一体感が薄れるとか、まとまりがなくなるといった抽象的な理由でした。
確かに上司の立場からすれば、目の前に部下がいないと管理が難しいでしょう。
まじめに働いているか、間違った仕事をしていないか不安になるのは理解できます。
日本には、海外では珍しい大部屋制度があります。
2024年3月卒業（修了）予定の大学生・大学院生を対象に行ったアンケートでは、就職活動において、「勤務スタイル（出社かテレワークか）」を「意識する」と回答した学生は6割を超えています。
こうした上司と部下のズレは在宅かテレワークか、といった点だけにはとどまりません。
日本企業の多くは、上司と部下が一緒のフロアで働く大部屋制度です。
大部屋で一緒に仕事をしていると部下どうしの何気ない会話やちょっとした態度の変化も伝わってきます。
それによって自分がどれだけ部下に受け入れられているか、自分の指示に対して部下がどう反応するかが分かります。
このような状況下に長らくいた上司の中には、テレワークでは、そうした細かい情報が得られないと考える人は少なくないでしょう。
確かに、海外のドラマなどで描かれるオフィス風景では、上司には個室が与えられ部下とは明確にスペースが区切られています。
もっというと、トイストーリーなどの作品で有名なアメリカのPixarでは、社員一人一人に入社初日から個室が与えられるといいます。
周囲の視線を気にせず思う存分クリエイティブに働けるというわけです。
一方、「釣りバカ日誌」では一部上場企業の役員である佐々木さんと、万年ヒラ社員の浜崎伝助がフラットに机を並べています。
そもそも、一体なぜ日本企業では管理職が部下と一緒に大部屋で働きたがるのでしょうか。
大部屋で仕切りのないオフィスでは、上司が部下の仕事ぶりを常にチェックできます。
そのため部下は、上司の視線や言動をいつも気にしていなければなりません。
さらに、取るに足らないひと言や、表情、態度、服装、身なりの変化にも部下は耳を傾け、注目します。それが上司の承認欲求を満たしてくれるのです。
加えて、日本では管理職が個室に入らず、大部屋で部下と一緒に仕事をすると、オープンマインドで部下とのコミュニケーションを大切にする民主的な管理職だと評価されがちです。
上司が部下を管理しやすい、部下の行動によって上司の承認欲求が満たされやすい、このような理由が根本にあるからこそ、日本ではなかなかテレワークが普及せず、満員電車の混雑が無くならないというのは非常に納得がいきます。
しかし、これからは日本企業であっても優秀な人材を確保するためには、このようなシステムを大きく改める必要があるでしょう。
なぜなら幼少期からネット環境がそばにあり、コロナ期間はWEBで授業を受けた学生たちにとって、在宅制度がない、満員電車通勤がある企業はそれだけで選択肢から外れる可能性があるからです。
事実、株式会社学情が、2024年3月卒業（修了）予定の大学生・大学院生を対象に行ったアンケートでは、就職活動において、「勤務スタイル（出社かテレワークか）」を「意識する」と回答した学生は6割を超えています。
本アンケートに答えた学生からは、「働き方の選択肢が多い企業は魅力を感じる」「長く働ける企業に入社したいので、子育てをすることも見据えてテレワーク制度の有無は確認するようにしている」といった声も上がっています。
時差出勤やテレワークはそこで働く社員だけでなく、未来の社員のモチベーションにもつながる制度です。
部下の管理に悩む上司は、新しい時代に沿った新しい管理法を模索する必要がありそうです。
独立行政法人経済産業研究所が2021年8月に発表したレポート「新型コロナと在宅勤務の生産性：パネルデータ分析」によると、「在宅勤務の平均的な生産性は依然として職場の生産性に比べて20％程度低い」といいます。
さらにマスクCEOのように「本当にちゃんと働いているのか？」との疑念もあり、部下の働きぶりを自分の目で直接確認したいという管理職も少なくありません。
在宅勤務の生産性は年々向上しています。
ただ、同レポートによると、この1年間で在宅勤務の生産性は10％ポイント以上改善しています。
これは在宅勤務の生産性が低かった労働者がオフィスワークに戻ったことや、在宅勤務を効率化するノウハウが蓄積されたためといいます。
「本当にちゃんと働いているのか？」という管理職の懸念に反して、在宅勤務によって浮いた通勤時間の40％強は労働時間に充てられています。
職種や労働環境によっては、在宅勤務でも生産性を引き上げることは十分に可能です。
オフィス賃料コストの引き下げや支給する通勤費の節約、在宅勤務を希望する人材の確保といったメリットを総合的に考えれば、コロナ収束後も活用の余地はあるでしょう。
企業にもノウハウが蓄積しているだけに、このまま在宅勤務を「コロナの徒花（あだばな）」で終わらせるのはもったいないのです。
